DRE gerencial: a versão que ajuda a decidir
- Eduardo Vasconcelos
- há alguns segundos
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Se você só vê “saldo bancário” e “faturamento”, você não enxerga margem. A DRE gerencial resolve isso.
A tese em 1 minuto
A maioria dos donos administra com dois números: saldo bancário e faturamento.
O problema é que nenhum dos dois mostra margem. E sem margem, você não sabe:
quais produtos/serviços realmente sustentam o negócio;
onde está o “vazamento” de dinheiro;
se o crescimento está saudável ou só aumentando trabalho.
A DRE gerencial (também chamada de P&L gerencial) existe para isso: ser um painel de decisão, não um documento para cumprir obrigação.
Ela não substitui a contabilidade. Ela complementa, com uma pergunta simples: onde o resultado está sendo criado e onde está sendo destruído?
No corporativo, essa conversa tem outro nome: P&L Statement (Profit & Loss). No Brasil, a versão mais conhecida é a DRE (Demonstração do Resultado do Exercício). Na prática, estamos falando do mesmo objeto: um relatório para entender, com clareza, receita, custos, despesas e resultado.
A diferença é a intenção: “DRE contábil” fecha obrigação; P&L gerencial fecha decisão.
O mecanismo: a DRE que serve para gerir
O que entra e o que sai (sem ruído)
A DRE gerencial é uma fotografia do resultado do período (mês, idealmente), organizada para decisão.
Uma estrutura mínima, que funciona para quase toda PME:
Receita líquida Receita de vendas/serviços menos impostos sobre venda, taxas e cancelamentos.
Custos variáveis (ou Custo do Serviço / Custo do Produto) Tudo que cresce junto com a venda: insumos, comissões, gateways, frete, terceiros diretamente vinculados.
Margem de contribuição Receita líquida menos custos variáveis.É o “quanto sobra” para pagar a estrutura e dar lucro.
Custos fixos (estrutura) Folha administrativa, aluguel, software, marketing base, contabilidade, despesas recorrentes.
Resultado operacional Margem de contribuição menos custos fixos.
Ajustes e não recorrentes (quando fizer sentido) Eventos fora do padrão: multa, mudança de escritório, projeto pontual.
EBITDA (se você quiser acompanhar) Uma aproximação do resultado operacional antes de juros, impostos e depreciação/amortização. Útil para comparar períodos. Perigoso se virar “o único número”.
O ponto não é ter uma DRE bonita. É ter uma DRE legível.
Como os grandes chamam (e por que isso importa)
Quando você fala P&L, você fala o idioma que aparece em conselho, investimento e banco. Não é status. É utilidade, ajuda o seu negócio a ser lido com o mesmo rigor que uma empresa grande.
Pense assim:
DRE é o nome brasileiro mais comum.
P&L Statement (ou Income Statement) é o nome internacional.
Gerencial é o que torna isso uma ferramenta de gestão, não um relatório “para fechar o mês”.
Se você consegue explicar seu resultado com esse mapa, você começa a tomar decisões como gente grande toma, com comparação, evidência e critério.
Onde costuma quebrar
A DRE gerencial falha quando vira:
Complexa demais: linha demais dá sensação de controle e tira clareza.
Mistura categorias: custo fixo escondido dentro de variável (ou vice-versa) distorce margem.
Não conversa com a realidade: “lucro na DRE” e caixa morrendo por capital de giro, antecipação, inadimplência.
Não vira rotina: existe, mas ninguém usa para decidir.
Não tem dono: sem responsabilidade, vira arquivo.
Implicações (1ª / 2ª / 3ª ordem)
1ª ordem (imediata): Você enxerga onde está a margem. E para de discutir sensação (“acho que está caro”) para discutir evidência (“esta linha comeu 8 pontos de margem”).
2ª ordem (econômica): Você melhora precificação, mix e custo com menos tentativa e erro. Corta desperdício sem amputar o que vende.Decide investimento com base em retorno, não em urgência.
3ª ordem (governança e decisão): O negócio deixa de depender do “feeling do dono”. Você passa a ter um idioma comum com time, contador, sócio e banco.Crescimento fica condicionado a um critério: crescer mantendo margem e caixa sob controle.
O que realmente importa daqui pra frente (3 variáveis)
Se você olhar só três coisas na DRE/P&L, olhe estas:
Margem de contribuição (%)Ela mostra se a venda está “boa” ou só grande. Queda de margem costuma vir de desconto, custo variável subindo ou mix piorando.
Custos fixos como % da receitaSeu “tamanho de estrutura” está compatível com o nível de receita? Estrutura cresce antes da receita = pressão.
Resultado operacional (ou EBITDA) como tendênciaNão é um número isolado. É uma tendência: 3 meses, 6 meses. O que está melhorando? O que está deteriorando?
Regra de ouro: decisão boa é decisão comparável. DRE boa permite comparar mês contra mês.
Playbook: o que fazer em 7 dias
A proposta aqui é simples, em 7 dias, você sai do “não sei” para um primeiro painel gerencial funcional.
Dia 1 — Defina o período e a estrutura (poucas linhas)
Pegue o último mês fechado e use a estrutura mínima: receita líquida, variável, margem, fixo, resultado.
Dia 2 — Separe custo variável de custo fixo (sem perfeccionismo)
Variável: cresce com venda. Fixo: existe mesmo sem vender. Se tiver dúvida, escolha uma regra e mantenha por 3 meses para comparar.
Dia 3 — Valide com um exemplo hipotético (para entender o jogo) Exemplo (hipotético):
Receita líquida: R$ 100 mil
Variáveis: R$ 45 mil → margem de contribuição: R$ 55 mil (55%)
Fixos: R$ 48 mil → resultado operacional: R$ 7 mil (7%)
Esse exemplo deixa claro onde mexer:
1 ponto em variável muda a margem direto.
Fixos exigem decisão de estrutura.
Dia 4 — Liste os 3 maiores vilões e os 3 maiores motores
Vilões: linhas que cresceram vs mês anterior. Motores: linhas que sustentam margem (produto, canal, ticket, operação).
Dia 5 — Conecte com precificação e mix
Quais ofertas têm margem melhor? Onde o desconto entra? O que vende muito e deixa pouco?
Dia 6 — Institua o ritual mensal (e uma prévia semanal curta) Mensal: revisão completa do P&L (45–60 min). Semanal: olhar 3 números (receita, margem estimada, despesas fixas fora do padrão).
Dia 7 — Defina 3 decisões para o próximo mês Exemplos de decisões:
Ajustar política de desconto e travas.
Renegociar 2 fornecedores variáveis.
Congelar (ou replanejar) uma despesa fixa até a margem estabilizar.
DRE/P&L vira útil quando gera decisões. Sem isso, é arquivo bonito.
Erros comuns
Querer “DRE perfeita” antes de ter DRE útil: o perfeito mata o comparável.
Tratar tudo como fixo: você perde a leitura de margem e culpa “a estrutura”.
Ignorar mix: às vezes a margem cai porque você vendeu mais do que dá menos margem.
Olhar EBITDA sozinho: ele pode esconder problema de caixa e capital de giro.
Não comparar períodos: número isolado não decide nada.
O que levar daqui
DRE gerencial (P&L) é painel de decisão: poucas linhas, muita clareza.
Margem de contribuição e custos fixos explicam quase tudo sobre resultado.
Em 7 dias dá para montar uma primeira versão e criar o ritual que sustenta controle.
Mini-glossário
P&L Statement (Profit & Loss): nome usado no corporativo para a DRE; mostra receita, custos, despesas e resultado.
DRE: versão brasileira do P&L; pode ser contábil (obrigação) ou gerencial (decisão).
Income Statement: sinônimo comum de P&L em inglês.
Margem de contribuição: o que sobra após custos variáveis para pagar estrutura e gerar lucro.
EBITDA: proxy de resultado operacional; bom para comparar, ruim para decidir sozinho.
Checklist prático
Tenho uma DRE/P&L mensal com no máximo 10–15 linhas
Separei variáveis e fixos com uma regra clara (mesmo que simples)
Sei minha margem de contribuição (%) do mês
Sei meus custos fixos como % da receita
Comparo mês contra mês (tendência, não número isolado)
Identifico 3 vilões e 3 motores do resultado
A DRE/P&L gera 3 decisões para o mês seguinte
Existe um ritual mensal para revisar e agir
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